编者按：
企业想要进入城市燃气市场、做大做强自己的产业，并购是一个非常可行的办法。但购买一个陌生企业的股份，其中涉及到的风险却不计其数。法律、财务、业务等板块都需要购买方进行详细的尽职调查，将风险掌控在自己手中。
正文：
过去的10年，是我国城市燃气发展的“黄金十年”，“燃气五虎”攻城下寨，地方国企割据一方，用户快速增长，“分田分地真忙”，进入到群雄逐鹿的“战国时代”。随着世界经济增长放缓、贸易保护主义抬头以及天然气市场化改革大潮的冲击，行业优胜劣汰加剧，燃气巨头频频“大手笔”收购，中小型燃气企业要么抱团取暖，要么纷纷“出嫁”，各路资本热潮涌动，搅动一池春水，一时风云际会，合纵连横，燃气企业的并购旺季来临。尽职调查作为企业并购举足轻重的一环越发受到重视。
一、尽职调查的定义与内容
并购一词，系合并与收购的统称，合并有吸收合并、新设合并、存续合并，收购有股权收购、资产收购等。现代企业越来越热衷通过并购实现快速扩大经营规模，发挥协同效应，更好地实现企业战略目标。近年并购界权威人士甚至提出了“并购就是生产力”的响亮口号。尽职调查源自英美法，翻译自英文“duediligence”，简称DD,又译为“尽职勤勉”、“审慎调查”。尽职调查旨在解决投资者与被投资者之间的信息不对称的问题，一般是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动，帮助投资者全面地了解被投资者的底细，以便做出更好的投资决策，便于更好地开展投后管理，控制投资风险，通俗地说，尽职调查就是“摸底”。尽职调查的目的有二：一是价值发现，即对目标企业进行估值；二是风险发现，即对目标企业风险进行“扫雷”。升级版的尽调还包括对企业并购后的整合进行方案设计。尽职调查内容是全方位的，大体可分为法律尽职调查、财务尽职调查、商业尽职调查、其他尽职调查。
二、企业并购尽职调查的六个误区
尽职调查要在短时间内将目标企业“摸透”，达到合理估值和全面揭示风险，难度是相当大的。Mercer管理咨询公司研究表明，半数的合并会减少股东的财富，首要原因就是“不充分的尽职调查”。戴姆勒-奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司的失败联姻即被归咎于尽职调查阶段的失误。融创并购乐视被时间证明是完全失败的，孙宏斌事后大呼“乐视是一个失败的投资，亿都亏损，计提为零了，这不是壮士断臂，而是断头了！”，股民对并购后乐视不断冒出巨额的关联交易不满，对并购前的尽职调查质量颇有微词。以下总结企业并购尽职调查的几个常见误区：
1、外行人干内行事。企业将尽调工作委托给中介机构是最常见的方式，这本身没有什么问题，问题在于许多受托的中介机构并没有目标行业的经验和知识储备，所谓“隔行如隔山”，即使几个在行业内浸淫数十年的专家组团，也很难有把握将一个陌生企业情况在短期间内完全摸透，但是我们往往放心大胆地将尽职调查工作委托给几个行业知识为零的中介人员完成“估值和风险发现”的艰巨任务，尽职调查的质量和效率是难以保证的，此诚为尽职调查之首弊。明智的企业一定会慎重选择具有历史经验和行业背景的律所、会计师事务所等中介机构去开展尽职调查，如果选择了没有历史经验和行业背景的中介机构，也要搭配企业内部业务专家共同协作，专业的事还是尽量交给懂行的人干。有的企业还会培养自己内部的尽职调查队伍，小的项目尽职调查由内部人员完成，节省成本，大的项目由内部人员与中介机构共同进行，取长补短，相得益彰。
2、残师出征。有的企业做尽职调查只做两样：财务尽职调查和法律尽职调查，忽视商业尽职调查和其他尽职调查，而商业尽职调查往往是关键，是财务尽职调查和法律尽职调查的基础，如此残师出征，调查所得往往是盲人摸象，只窥一斑，不见全豹。
3、分兵出击。法律、财务、业务尽调前后进行，分兵出击，各出各的报告，数据不共享，没有发挥协同效应。
4、贵物轻人。只重视对企业资产、负债等“物”的核查，不重视对人力资源的考量。其实‘人’这个资产是最重要的。人的价值无法用公式衡量，也无法体现在账面，往往被人忽视，而“人”的因素其实决定了企业的兴衰成败。务实的企业往往在尽职调查中增加人力资源调查内容，甄别贤愚，并购后选贤任能，这对于快速整合达成并购目标是非常重要的。
5、不重整合。有数据表明，有半数以上的并购项目完成后未达成并购预期的原因是整合失败。有经验的并购企业在尽职调查阶段就
